時間是每個人稀缺的資產，要學會研究重要的問題
做研究為重要的是時間管理，我們每一個人稀缺的就是時間。研究工作面對的是一個非常復雜的、非結構化的海量信息。時間的稀缺性與信息的無限性就會派生出兩個問題：
1、要研究重要的問題
我一直說，我們研究的應該是大問題，要把握的是產業與企業的大方向，并在判斷與決策上獲得大概率上的正確。概括起來就是，大問題、大方向、大概率。
無論是資深的分析師還是學校剛畢業的初學者，都一樣要去學習站在產業的處、前沿，以企業老板的角度去思考大問題，即使在一些細枝末葉的問題上做得多么完美，其價值也是有限的。大問題上的模糊準確遠遠比小問題上的完美精確更為重要。
2、在正確的路徑上持續積累
解決效率問題的步是要樹立科學合理的正確的研究方法，然后通過不斷的學習，去持續優化這個思維框架與方法體系。要在正確的路徑上持續地積累，守正出奇。不能在叢林里面的羊腸小道里奔跑，要找到穿越叢林的陽關大道。在正確的道路上即便像烏龜一樣爬也能爬到終點，而在無方向的叢林里奔走卻可能一直迷失。在正確路徑上，持續積累的力量是非常強大的。
四個維度去思考什么是重要的問題
我們怎樣思考，什么是重要的問題？我個人的總結，研究一個課題，可以通過四個邏輯框架去思考，即：宏觀邏輯、產業邏輯、業務邏輯與財務邏輯。
宏觀邏輯，包括宏觀經濟因素，還要從社會思潮、群體心理、甚至政經關系等大格局去看問題。比如在化和互聯網的大環境下，傳統商業的邏輯機會發生很大的變化，企業與各種組織變得邊界更為模糊，對競爭的理解就要從全產業鏈的生態去思考；再比如，這個時代商業的影響力、偉大企業家的影響力，都要遠遠超過以往時代，影響力即權力，由此社會、經濟、產業的發展邏輯都會與以往時代顯著不同了。
產業邏輯，不同的產業在不同的發展階段，其核心驅動因素與競爭要素是發生變化的，而且在當前互聯網與化的時代，其變遷的原理更加與以往不同。比如，由于創造性破壞更為普遍，廠商與用戶的關系發生本質變化，技術優勢與商業模式的生命周期也變得更短。
業務邏輯，看一個企業的業務首先還是要看其戰略布局、業務方向是否符合前面說的宏觀邏輯與產業邏輯，是否符合社會大潮與產業大方向。即使一個公司的團隊是多么牛，如果是逆著這兩個大方向，其經營的難度還是會非常大，成功的概率還是很低。
財務邏輯，財務就像數學是對其他自然科學的表達一樣，財務是對企業過去的經營行為進行數字化、結構化的總結與記錄，通過這些數據可以很好地分析與驗證其業務上的特征與問題。
這四個維度是看一個公司和一個產業的相互驗證、相互有勾稽關系的邏輯閉環。研究一個微觀的企業一樣要有很強的自上而下的思維，在大邏輯上有嚴重瑕疵的公司，一方面成功的難度很大，另一方面研究的難度也很大，研究的投入產出比就很差。
把握產業本質、核心要素與關鍵變化
不同產業在經濟學與商業模式的本質上有著顯著的特點。比如水電行業的產能發揮與下游需求長期比較穩定，成本結構、產量、價格等指標也比較清楚，其本質更像是一個加了杠桿（高負債）的利率產品；傳統零售業也接近于商業地產的租賃業務；動畫行業更像是一個內容創意與計算機軟件相互加強的IT行業。
看一個產業，還要看驅動產業發展與企業成長的核心要素是什么。比如芯片技術驅動了計算機的計算能力，才導致TMT行業各個領域硬件、軟件與應用的飛速發展，技術路徑選擇與全產業鏈的生態競爭是相關公司為重要的戰略；比如消費品的核心驅動力是產品力，產品力越強的公司相對于渠道的談判地位就越高，產品力在時間上的累積與空間上的傳播才形成了在消費者心目中的。
研究一個產業的長期方向，在一些拐點時刻把握關鍵變化也十分重要。比如現在這個時點的TMT行業，智能手機的普及與流量紅利可能已經基本上結束了，移動互聯網用戶的使用時長開始接近天花板，增量的變得越來越難、更多可能是存量之間的替代競爭。而這些相對小的，也更容易被大公司進行早期并購。在這個背景下，理解相關的細分行業與具體公司的邏輯與方法都要和前幾年有本質的區別。
再如對于消費品而言，由于人口紅利的逐漸消失、商品的普及率和渠道的滲透也已經結束等原因，大單品增長的時代也基本上結束。現在的機會可能更多的是存量的結構升級與中小規模的品類，這對基數特別大的公司來說就不是好事，因為其產品的邊際貢獻會比較有限，業績增長就比較困難。但對一些非常具備能力、能夠深刻理解消費者的中小公司來說，可能反而是不錯的機會。
從時間、空間與人看企業的核心能力
從時間、空間、人這三個維度可去看產業與企業，也是說明很多本質原理的重要角度。
好的商業模式要順應社會大勢的發展、順應人性的良性發展、順應為社會貢獻更多的總福利，這樣的商業才是可持久的，是時間的朋友。
還有一個概念是空間。一個好的企業除了做時間的朋友外，同時還不能做規模的敵人。大部分商業活動，隨著規模擴張，一般都會出現效率遞減，或者說空間（規模、地域、管理幅度、多事業部等）與利潤之間可能有一個解或次優解，超過這個解的空間拓展，反而會導致規模不經濟。比如依賴于廚師的餐飲公司，就是規模的敵人，凡是實現了有效連鎖擴張的餐飲企業，幾乎都是不依賴于廚師的。流程標準化是服務業規模化的前提。好的商業模式要應該在時間與空間上具備不斷與持續優化的系統能力。
另外一個重要的維度就是人，其中核心的是企業家精神。一個公司的核心競爭力本質上是公司治理結構。而好的治理結構是企業家與一小部分團隊的思想成果，這在相當大的程度上取決于企業家的心胸、情懷、戰略，以及團隊的執行力，取決于企業家持續的學習、分享與。創始人、企業家、治理結構，是一個公司終的核心競爭力，偉大的企業家與的治理結構才會激發每一個人的正能量與創造力，好的組織與好的商業模式應該充分激發人性善的一面。只有人，才是創造價值的源頭。
一個企業的核心能力是能夠構筑相對于競爭者形成的可持續的壁壘，比如強大的系統能力形成可持續的成本優勢與規模優勢、強大的研發能力形成技術或產品上的持續、非常好的產品與服務形成很好的與用戶粘性，這些結果上的核心競爭力本質上都來源于企業家的遠見胸懷與的公司治理結構。
從四個邏輯簡單分析幾個大類行業
1、消費品行業
從宏觀邏輯與產業邏輯看，消費品行業有幾個重要的因素需要關注：
1）消費的人口紅利基本消失。特殊的人口結構（尤其是過去一胎制的人口政策的結果）與過去二十年在生產與渠道上的擴產，商品普及與渠道滲透基本完成；未來消費的顧客數量與人均消費量幾乎沒有什么增量、甚至會出現下降，大單品的增長時代基本結束。
2）中產階層的人口與互聯網一代的人口占比會在未來幾年迅速提高，存量市場的結構升級與品類會有機會，體驗、服務、健康、審美等需求成為購買決策的重要因素，但的邊際貢獻會遞減，對大公司來說邊際貢獻不會太大。
3）廠商與消費者的關系。從過去的廠商導向，到現在的消費者導向，消費者才是終有影響力的引導者，但好的廠商深刻理解消費者又要超越消費者。對廠商來說，重要的是要和消費者建立高效互動的溝通模式。現在的IT技術可能會幫助他們做到這一點，用大數據去記錄消費行為的全流程，用這些數據來進行深度挖掘。做到流程更加優化，供應鏈效率更高。并在這些數據的基礎上不斷啟發有效的，帶來更多的，產銷對路的產品。過去廠家生產太多湊合的、消費者也湊合購買的商品，以后更多應該是更為精準的東西。
4）與產品力。互聯網的普及基本上消除了信息不對稱，消費者的認知能力大幅度提高，消費者相對于廠商的談判地位上升，忠誠度的挑戰更大，但同時獲得更多的市場份額的效率會更高。期間更為確定的是渠道的價值大幅度被壓縮、差的被迅速淘汰。從這個意義上來說，產品力（廣義的內容，包括服務）的價值將更容易得到體現，持續的產品能力、有效準確的傳播（代替傳統意義上的形象與廣告）、與消費者的良性互動變得越來越重要。
在這樣的宏觀邏輯與產業邏輯下，觀察企業微觀的業務與財務數據就和過去有不同的側重點。比如，我們就要看一個老品類的毛利率是否在提升或維持、新品類的占比是否提高、新品類的邊際利潤是否提升、總量上的市場份額是否提高等指標。
再比如對消費者的觀察還要看客戶人數、客單價、復購率等多個維度的業務數據與財務數據，去驗證這個企業是否具備持續的學習與能力。
2、服務業
宏觀邏輯上看，在商品消費普及基本結束的背景下，體驗消費與服務消費的占比將持續提升，這也符合宏觀經濟意義上人均GDP達到一定水平后的居民消費傾向的特征；同時商品與服務的融合也越來越普遍，對于消費者的認知來說，“服務即產品、產品即廣告”。在當前的宏觀經濟背景與中產階層占比提升的條件下，服務業的空間仍非常大。
產業邏輯上看，從馬斯洛需求層次理論來說，在生理需求、安全需求等生存需求滿足后，社交、尊重、愛等歸屬需求以及自我實現的心靈需求就會大幅度增加。所以，服務業重要的是要站在用戶的角度，建立更好的體驗、口碑和以及由此遞進的用戶粘性，是要提升消費者在功能需求、體驗滿足、情感共鳴與文化認同上的總效用。
順著上述兩個邏輯，看服務業企業的業務與財務，可以有一些重要的維度：
1）用戶數及其變化，這是一切的基礎，尤其要看可以產生交易或付費的用戶數量；
2）用戶的續單率（對應的流失率）與ARPU值（或ASP），這是對口碑與體驗的數據驗證；
3）獲得新客戶的邊際成本與邊際利潤：一個企業通過品
