山東東正整套項目管理系統C項目內外部資源高度整合

一．東正項目管理系統概況

東正項目管理系統是一套以合同為基礎、預算為基準、進度為主線、成本/資金管控為核心、過程管控為手段、智能決策為目標的工程型企業一體化信息管理平臺。管控項目從項目前期商務投標、資質證件，項目建設期預算/計劃管理，合同管理、資金管理、施工管理、結算管理、物料管理、變更管理、成本管控、進度管理、檔案管理、質量管理、安全管理等項目全生命周期管理；同時這對工程企業集團化，多分子公司經營提供集團化解決方案。 

東正項目管理系統將代替傳統打電話、郵件、口頭告知的項目組織方式，根據任務的執行邏輯關系，形成自動的任務引導與分發，（如現場到貨或工程驗收后，自動通知銷售進行應收賬款的催收），這樣大大降低了項目經理的組織壓力，而且還提高了整個項目組織的效率，減少了任務之間的等待時間，假設任務與任務等待時間為2個小時，一個工程預估時間為2個月，則減少工作日為10天，按每天成本計算每天為2,000元，10天則為20,000元，如果同時并行10個項目，則減少為20萬元的流失。 

二．	工程項目管理中存在以下痛點

1.信息不對稱，不能掌控風險、提前預警的痛。 

現場的進展和變化不能及時反饋回公司本部，公司高層無法掌控全局，無法為這些風險背書。有些項目安裝了遠程攝像頭，也定期的拍照回公司，但是這些似乎只能看到一些表面現象，無法真正采集到老板要的信息。每天還是在續寫著“事后諸葛亮”的新故事。

2.實際利潤與計劃利潤落差巨大的痛。

很多項目初期預計有利潤，甚至有不錯的利潤，但是做下來，發現沒有利潤，甚至虧。讓老板們很迷惑，發出感慨：鋼材去哪了，材料去哪了，成本去哪了？

3.資金決策時的痛。 

工程企業是一個高流水的企業，如何讓資金利用率，如何保障資金的安全，如何決策每一筆款項的支出，是讓很多工程公司的老板很糾結的事情。 

4.沒有量化數據，無法考核，不能建立有效激勵機制的痛。 

工程企業都是項目制，項目團隊、項目經理都應該按照項目達標情況論功行賞。很多工程企業都是一筆糊涂賬，哪個項目虧、哪個項目賺都不清楚，怎么考核？既然沒有考核，在員工看來，考核不能兌現，那么努力干嗎？ 

5.變更之痛。 

部分工程企業的利潤來源與變更有很大關系，但是可笑的是，可能辛辛苦苦爭取來的變更，變成了為供應商、分包商謀福利、自己倒貼錢的賠本買賣。怎樣有效的變更，成為一個新商機。  

6.缺乏精準經驗數據之痛。 

很多干了多年的工程企業都沒有積累自己的經驗數據庫，各類的成本、設備選型、供應商的經驗數值都在有經驗的老人的腦袋中，一旦他們記錯了算錯了，老板就認虧了，一旦他們離職了，那才是噩夢的開始。   

7.資料管理的痛。 

一個工程項目在過程中會產生很多資料，這些資料在交底時，變更時、決算時、驗收時、給付時、交付時都是重要的依據，沒有這些依據，怎么能保證工作的有效性，延續性。  

8.工程涉及多方合作，關系復雜，造成往來結算不清、責任劃分不清。   

三．項目管理系統實現目標

工程行業有總包、監理、設計、施工、業主、投資方、各類材料設備供應商、專項分包商、勞務分包商等等，還有一些灰色的聯營承包方，合作或者加盟的分子公司。這些復雜的交叉關系，決定了每個工程企業所處的商業環境都是獨立無二的。如何理順每個工程企業面臨的復雜的合作關系，在其中有序的工作，是每個工程企業的老板都在追求的和諧狀態。

建設信息化系統的總體目標是：“以的計算機和通信技術為主要手段，以實現企業項目管理為導向，搭建一個覆蓋全單位的自動化項目管理信息平臺”。

系統建設堅持標準化、規范化原則，標準化、規劃化是實現互聯互通、資源共享的重要保障，可更好的實現數據文件共享、資源共享、互操作性、可移植性、一致的用戶界面，從而使項目管理系統能更好的與現有的信息系統進行無縫的結合，防止信息孤島的產生，避免重復建設，降低總體開發成本。

計算機技術、網絡技術已經滲透到我們的日常工作中，傳統的手工處理方式，文件、報表的傳遞方式和信息的利用方式已經不能滿足發展的需要，影響領導的決策和業務的發展，迫切需要利用已經擁有的計算機、網絡資源，實現項目管理的信息化，加快內部的信息流通與信息的有效利用。

1. 實現進度計劃、子任務執行、進度上報一體化的數據關聯管理

系統基于Project的方式進行進度計劃的制定，同時進度計劃制定完成后，在進度執行時擺脫了原有只填報百分比的方式，可以通過系統“關聯流程”的操作進行計劃與任務關聯。在任務實際執行時，系統會自動更新主進度的完成情況，同時領導就也可以清楚了解到每個進度具體的展開情況。

2. 實現全生命周期的項目過程管理及預警提示

以項目生命周期理論為基礎，通過計劃、跟蹤和控制來實現對項目的動態管理，強調計劃對項目成功的重要作用，通過制訂詳細、完善的計劃來指導項目的實施；在實施的過程中隨時搜集各垂直系統中項目的信息（如：進度信息、合同信息、預算信息、人工時信息等），將實際與計劃進行對比，對其中存在的偏差及時予以糾正，同時對責任人進行預警，使得項目總是在計劃的軌道上前進，切實保證項目的工期、成本和質量。

3. 實現內部采購價格體系，為每個采購提供歷史數據的支撐

采購價格體系的前提是首先建立一個內部的設備編碼庫，記錄每次工程中需要采購的設備，作為后面采購詢價、供應商產品管理等方面的基礎。 

內部采購價格體系主要來源于3個方面： 采購詢價：由詢價工程師對每次設備、材料進行詢價，詢價后記錄到對應的設備及供應商價格庫中。 采購成交價：記錄每次終成交的價格，合同簽訂完成后將該價格記錄到對應的設備及供應商價格庫中。 供應商更新價：為后續建立供應商管理平臺，讓供應商可以自己登陸到項目管理平臺中進行價格的更新，內部確認后將價格更新到價格庫中。

4. 結合業務一體化平臺，打造集團辦公業務流程統一和審批數據協同

項目管理協同辦公不同于傳統、教育和事業機關等事務性審批，更多的是業務性審批，它強調對業務事項的全面了解、過程反饋和交流決策。因此，通過在項目管理中引入辦公流程平臺，實現合同審批、款項支付等業務流程的協同。同時，通過對業務流程的統一和預警機制，實現對業務行為和審批工作的規范管理。

形成集團管控與項目執行之間的扁平化管理；

實現集團供應商資源、甲供材和資金資源的集中掌握，針對關鍵性指標數據在直觀體現的同時，也要支持對這些數據源的發生和變化、匯總形成、圖形展示都有全面的穿透性了解（如下圖）； 





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