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1、公牛制度補償家庭作坊的“后天缺乏”

　　阮立平用“后天缺乏”來描述本人的企業——帶著家庭作坊的基因。

　　慈溪的插座多是家庭作坊消費形式，爲了弱化企業的家族顏色，公牛在學習國外管理形式的進程中，探索出一套共同的公牛管理制度。

　　一是組織架構體系，公牛集團現有4個公司，6個中心，包括研發中心、運營中心、財務中心、人力資源中心、推銷中心和中心，從休息用工到反恐平安、從消費到環境都逐個正軌化。二是質量管理體系，從方案設計到售后效勞，公牛集團擁有190人的質量管理團隊，經過超百道的嚴苛檢測順序。

　　“管理沒有，只要適宜。”阮立平對公牛的管理標準但不僵化，推進著公牛疾速生長。

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2、牛奶可樂怎樣賣，插座就怎樣賣

　　競爭，渠道爲王。

　　從一開端，公牛就繞開了商場，樹立本人的分銷、零售渠道，并不時細化。在3000多個縣級城市中，有一半的市場做到了縣、鎮、村三級渠道全掩蓋。

　　而在鄉鎮鄉村市場，爲了無效進步銷售額，公牛匠心獨運，對渠道停止古代化晉級，從不同類型渠道的分銷戰略、經銷商戰略、終端展現推行，到銷售團隊管理幾個方面片面塑造運用古代推廣競爭的形式。

　　各地經銷商辨別統計好區域內的批發店，把插座放在卡車里，一家一家去派送，“你要我就給你”，而不是“你要就來我這里買”，就像可口可樂的送貨員一樣。

　　“牛奶怎樣賣，可口可樂怎樣賣，插座就怎樣賣”，經過3年的渠道協作，公牛插座的銷售渠道和網點迅速打破超市、家電賣場、電子城、五金店和小賣店等多種屬性的，構成50多萬個銷售點，幾千輛汽車分區域穿越其間。